Ar-Ge doğası gereği bilişsel bir efordur ve bilişsel süreçler üzerine dikkatli bir incelemeye ihtiyaç duyar. Kişilerin bilişsel eforlarından kaynaklı olarak gerçekleşebilecek yüksek ya da düşük performanslar finansal terminolojide “performans riski” olarak tanımlanmıştır. Ar-Ge süreçleri bu performans riskinin (ve fırsatlarının) maksimum olduğu faaliyetlerden birisidir. Bu alanda temel sermayenin insan ve insanın bilişsel süreçleri olduğu düşünüldüğünde, bilişsel süreçlerin doğru bir disiplinle yönetilmesi Ar-Ge sürecinden maksimum verim alınmasını sağlayacaktır.
Araştırma ve geliştirmeye ilişkin süreçlerin belli bir disiplin ile yapılması olası zaman kayıplarının önlenmesini ve Ar-Ge’ye ayrılacak kaynakların etkin bir biçimde kullanılmasını da sağlamaktadır. Bu alandaki optimizasyon çalışmaları teknoloji ve rekabet istihbaratı disiplinlerinde tanımlanmış ve geniş bir literatür oluşturulmuştur.
Teknoloji istihbaratı, gelecekteki endüstriyel süreçlerin ve teknolojilerin sistemli olarak tahminlenmesini sağlayan bir disiplindir. Teknoloji şirketlerinin stratejik kararlarının, planlama ve ar-ge faaliyetlerinin daha verimli hale getirilmesini sağlar. Araştırmacının sürekli olarak maruz kaldığı kompleks faktörleri ve bunlar arasındaki zorunlu seçimleri sayısal parametrelerle mukayese edilebilir hale getirir ve karmaşayı azaltır. Beyin fırtınası ve stratejik planlama gibi prosedürler teknoloji istihbarat ile çok bağlantılıdır ve hepimizin bildiği beyin fırtınası, stratejik planlama, geliştirme planlaması gibi şablonlarla iç içedir ancak metodolojisi üzerine fazla kafa yorulmaz. Bu yazıda, stratejik planla bağlantılı bir ar-ge kararının verilmesi için gerçekleştirilen oturumları ve süreçleri metodolojik olarak ele alacağız ve kazanımları değerlendireceğiz.
Nasıl Başlamalı?
Aşağıdaki karar şablonu ve adımlar uygulanarak, Ar-Ge’ye ilişkin karar süreçleri sayısal ve objektif bir hale getirilebilir ve uzun bir vade için stratejik planlamayı en etkin bir şekilde sağlayabilir.
1-)Genel Stratejik Yaklaşım Hakkında Müzakere
İlk olarak bu oturumda kurumun Ar-Ge süreçlerindeki temel amaçları, vizyonu ve ulaşmak istediği hedefler net ve basit bir biçimde müzakere edilerek tanımlanır. Kurum kar mı, market dominasyonu mu yoksa sosyal farkındalık mı hedefliyor. Ar-Ge’yi neden yapıyoruz ve hangi amaca hizmet edecek? Bunlar daha önceden karar verici tarafından tanımlandıysa bu oturumda sadece tanımlanmış amaçlar ve genel stratejik vizyon hakkında bilgi verilir.
Oturumun Teması : Serbest konuşma, stratejik ve kurumsal başlıklar
Moderatör Yaklaşımı : Konuşmacıların verimlilik bazlı izlenerek sürenin dengelenmesi. Doğrudan katkı yapmayan dialoglar, polemikler kesilmeli ve katılımcılar moderatörün kurallarına tabi olduklarını önceden bilmelidirler. Bunun dışında verimli tartışma, polemikler, uzun konuşma ve değerlendirmeler bu oturumda serbesttir. Katılımcılar fikirlere eleştirel ve yargılayıcı yaklaşabilir.
Katılımcılar : Doğrudan karar vericiler, üst ve orta düzey yöneticiler. İsteğe bağlı olarak maksimum dışarıdan iki katılımcı. Bu katılımcılar ilgili konuda uzman olmalı ve tartışmaya katkı yapmalıdırlar.
Sonuçlandırma : Karar verici bilgiyi toplar sonucu belirler ve uygun gördüğü anda deklere eder. Karar vericinin kararı nihaidir.
2)Beyin fırtınası
Amaçların tanımlanmasının ardından yapılacak oturumda katılımcılar Ar-Ge için sürekli fikir üretirler ve bu fikirler moderatör tarafından not edilir. Bu oturumda amaç maksimum fikrin elde edilmesidir. Fikirler tartışılmaz, yargılanmaz ancak diğer bir katılımcı tarafından yeni fikir üretmek ve iyileştirmek için genişletilebilir. Saçma ya da parlak fikir yoktur, sadece not alınacak fikirler vardır. Değerlendirme bu oturumda yapılmayacaktır.
Oturumun Teması : Serbest konuşma, taktik başlıklar, detaylar ve parlak fikirler.
Moderatör Yaklaşımı : Süre sınırının olmaması ve tüm konuşmacıların fikir ürettiği sürece konuşmasına izin verilmesi. Bu süreç birkaç günden bir haftaya kadar değişebilir ve saatler süren uzun oturumlar gerçekleştirilebilir. Moderatör her fikri not alacaktır. Fikir oturduğu ve şekillendiği haliyle not alıncaktır, örneğin konuşmacı fikri üretirken düşünebilir, değiştirebilir. Kısmen olgunlaşmış ek yapılmayan son hal not alınır. Moderatör bu oturumda konuşmacıları doğrudan kesebilir, bekletebilir ancak her konuşmacıya sınırsız süre verir. Üretilen fikirlerin kime ait olduğu bir sonraki oturumda kontrol edilmek üzere not alınmalıdır.
Katılımcılar : Farklı arka planları olan, konuyla ilgili kurum içi veya dışı katılımcılar olmalıdır. Maksimum sayı 10, minimum sayı 6’dır. Karar verici bu oturumda doğrudan beyin fırtınasına katılmaz ancak çıkan fikirleri iyileştirebilir. Moderatör uygun gördüğü şekilde ve zamanda katılımcıları değiştirebilir.
Sonuçlandırma : Üretilen fikir sayısı ve frekansı doygunluğa ulaşınca moderatör oturumu sonlandırır. Örneğin bir saatte 15 yeni fikir üretilirken birkaç günlük oturumun ardından saatlik üretilen fikir sayısı 1-2’ye düşmüştür. Bu doygunluk moderatör tarafından izlenir ve oturum sonlandırılır. Objektif, sayısal pareto parametreler de doygunluğun tespitinde kullanılabilir.
3)Dublikasyonlar ve Değerlendirme
Bu oturumda benzer fikirler moderatör ve karar vericiler tarafından birleştirilir ve gruplanır. Böylece olası dublikasyonlardan kaçınarak rafine bir liste edilir. Birleştirme ve gruplamanın ardından fikirler tek tek bir önceki oturuma katılan aynı grup ve karar vericiler tarafından, yargılanır, eleştirilir ve test edilir.
Oturumun Teması : Dökümantasyon, eleştirel bakış, taktik analiz.
Moderatör Yaklaşımı : Karar vericilerin soruları, eleştirileri, yargıları diğer konuşmacılardan önceliklidir. Polemik, tartışma ve fikri genişletme serbesttir. Diğer katılımcılar da öncelikli olmasa da bu sürece katılabilirler. Tartışmanın ne zaman başlayıp, ne zaman biteceğini karar verici belirler ve fikrin kalıp kalmayacağı, değiştirilip değiştirilmeyeceğine karar verir. Bu oturumda karar verici kısmen moderasyon rolünü de üstlenir.
Katılımcılar : Bir önceki oturumdaki beyin fırtınasına katılan ekibin yanı sıra, doğrudan karar vericiler oturuma katılarak değerlendirme yapmalıdır.
Sonuçlandırma : Karar verici bilgiyi toplar sonucu belirler ve uygun gördüğü anda deklere eder. Karar vericinin kararı nihaidir. Elemeyi geçen fikirler dökümante edilir.
4)Beyin Fırtınası : 2 Yanal Düşünme ve Zenginleştirme
Bu oturumda temel amaç filtrelenmiş mevcut fikirlerin zenginleştirilmesidir. Her fikre tek tek, yaratıcı düşünme prosedürü uygulanır. Bu prosedüre göre öncelikle toplamış fikirlerin tam tersi düşünülür. Örneğin veri güvenliğinin arttırılması fikrinin tam tersi veri güvenliğinin azaltılmasıdır. Bu yeni fikir açık kaynak kodlu platformların yapılması ya da verilerin satılması gibi şeyleri işaret ederek yeni ve etkin fikirlerin ortaya çıkmasını sağlayabilir.
Ters düşünme süreci bittikten sonra bütün fikirler diğerleri ile çaprazlanmaya çalışılır. Örneğin veri güvenliği fikri ile, yeni veri teknolojileri geliştirilmesi fikrinin kombinasyonu ver güvenliği alanında yeni teknolojiler geliştirmektir.
Bu oturumun sonlanmasının ardından yeni fikirler için yine 3.oturumdaki gibi dublikasyonlar kontrol edilir, değerlendirme ve eleme yapılır. Yeni fikir sayısı az olacağı için eleme sürecinde yeni oturuma ihtiyaç duyulmaz.
Oturumun Teması : Bilişsel zorlama, taktik başlıklar, sistemli ilerleme, kısıtlandırılmış konuşma
Moderatör Yaklaşımı : Prosedür izlenirken konuşma moderatör tarafından kısıtlandırılır ve prosedüre odaklı hale getirilir. Yeni fikirlerin değerlendirme ve eleme aşaması ise bir önceki oturumdaki gibidir.
Katılımcılar : İki önceki oturumdaki beyin fırtınasına katılan ekibin yanı sıra, doğrudan karar vericiler, oturuma katılarak değerlendirme yapmalıdır.
Sonuçlandırma : Karar verici bilgiyi toplar sonucu belirler ve uygun gördüğü anda deklere eder. Karar vericinin kararı nihaidir. Elemeyi geçen fikirler dökümante edilir.
5)Geliştirme Parametrelerinin Belirlenmesi ve Ağırlıklandırma
Ar-Ge fikirlerinin pratik değerlendirilmesi için parametreler belirlenir. Örneğin maliyet, geliştirme süresi, zorluğu, imaja katma değer, karlılık, pozitif dışsallık (eko-sistemin iyileştirilmesi), sosyal farkındalık vb. gibi. Bu parametreler birinci oturumda belirlenmiş stratejik sabitlere göre yine karar vericiler tarafından belirlenir ve ağırlıklandırılır. Parametreler her kurumun amacına ve yapısına göre değişiklik gösterebileceği için önceden bir şablon belirlenemez karar vericiler oturumda tartışarak parametreleri belirler.
Parametreler belirlendikten sonra toplamı %100 tekabül edecek şekilde nispi olarak mukayese edilir ve ağırlıklandırılır.
Örneğin :
Karlılık %20
Marka Bilinirliği %10
Geliştirme zorluğu %20
Geliştirme süresi %30
Maliyet %20
Parametreler birbiriyle çelişmemeli ve tamamen izole olarak seçilerek değerlendirilmelidir. Örneğin geliştirme süresi maliyetin bir fonksiyonu olabilir. Bu durumda maliyeti analiz ederken geliştirme süresi maliyet kavramına dahil edilirse dublikasyon olur. Bu durumda maliyet tanımı, geliştirme süresinden izole olmalıdır ve sadece giderleri içermelidir.
Oturuma katılanlar belirlenmiş her bir parametre için ve her bir fikre 1-10 arası bir değer biçerler. Ardından bu değerler belirlenmiş ağırlıklandırma rakamları içe çarpılarak her bir fikrin toplam puanı bulunur.
Örneğin :
6 katılımcının olduğu bir oturumda X fikri için
Karlılık %20 parametresi her bir katılımcı tarafından sırasıyla 5-6-3-7-2-5 olarak değerlendirilmiştir. Toplam skor = 28’dir
Ortalam skor = 28 / 6 = 4,66’dır
Karlılık parametresinden fikre gelen puan 4,66 * 0, 20 = 0,93’tür
Her bir parametre için aynı işlem yapılarak elde edilen puanlar ve fikir için toplam puan bulunarak not edilir. Fikir sayısına göre belli bir minimum değer belirlenerek, bu değerin altında kalan fikirler elenir.
Oturumun Teması : Niceliksel, taktik başlıklar, sistemli ilerleme, kısıtlandırılmış konuşma, tartışma yok.
Moderatör Yaklaşımı : Prosedür izlenirken konuşma moderatör tarafından kısıtlandırılır ve prosedür odaklı hale getirilir. Tartışma, polemik ve fikrin değerlendirilmesi aşamasında yoktur. Katılımcıların birbirini etkilememesi için verdikleri puanlar bir yere not edilir ardından aynı anda açılır. Puanlama bittikten sonra büyük sapmalar için bir tur kısa bir değerlendirme ve gözden geçirme olabilir. Örneğin herkesin 5 puan verdiği fikre biri 1 puan verdiyse nedenler sorulur. Fikrin doğru anlaşılıp anlaşılmadığı, herhangi bir iletişimin probleminin olup olmadığı kontrol edilir. Katılımcılardan birinde standart sapma devamlı olarak çok yüksekse katılımcı oturumdan elenir ve yaptığı puanlama dikkate alınmaz.
Katılımcılar : En az 6 en çok 10 katılımcı olmak üzere karar vericiler ve sayısı 3’ü geçmeyecek şekilde piyasa uzmanları oturuma katılabilir.
Sonuçlandırma : Moderatör bilgiyi toplar, süreci yönetir ve dökümante eder. Moderatör kararı nihaidir.
6)Mapping/Görselleştirme
Her bir fikir nihai bir geliştirme süreci ya da modülü olarak yazılarak öncelik ve sonralığa göre görselleştirilir ve bağımlılık haritası çıkarılır. Örneğin B fikrinin gerçekleştirilmesi için önce A fikrinin tamamlanması gerekiyordur. Bu durumda geliştirmeye doğrudan B’den başlamak zaman, enerji ve maliyet kayıplarına neden olur ve ulaşılmaya çalışılan milestoneları erteler. Bunun yerine önce A geliştirilseydi, hem A projesi tamamlanmış olacaktı hem de B projesinin daha verimli geliştirilmesi için gerekli altyapı elde edilmiş olacaktı.
Oturumun Teması : Niceliksel, taktik başlıklar, sistemli ilerleme, serbest konuşma
Moderatör Yaklaşımı : Moderatör konuşma ve tartışma için serbest bir alan bırakır ve karar vericiler sonuca ulaşana kadar herhangi bir müdahale de bulunmaz. Belirlenen sistemi takip eder ve dökümanlaştırır.
Katılımcılar : En az 6 en çok 10 katılımcı olmak üzere karar vericiler ve sayısı 3’ü geçmeyecek şekilde piyasa uzmanları oturuma katılabilir.
Sonuçlandırma : Moderatör bilgiyi toplar, süreci yönetir ve dökümante eder. Moderatör kararı nihaidir.
Sonuç
En son oturumunda bitmesinin ardından stratejik geliştirme planına ilişkin referans geliştirme haritası ve dökümanlar hazırdır. Buna göre karar vericiler en yüksek puana, verimliliğe sahip olan modül ya da ar-ge sürecinden başlayarak modüle ilişkin proje zaman planını çıkarır ve milestoneları belirler.
Kazanımlar
*Stratejik planlamanın niceliksel ve kurallı belli bir prosedürle yapılması nihai kararların tartışmaya açılması engeller ve kuruma zaman kazandırır. Kurum içi politizasyonu minimize eder çünkü alınan karar objektif bir grup kararıdır ve kişilerden bağımsızdır.
*Yine yukarıdaki sebepten idari değişimlerde, stratejik planlamaya ilişkin kurumsal altyapının korunması sağlanır ve stratejik kültür idare ile birlikte devredilebilir hale gelir. Yeni yönetim sürece elinde hazır bir planla başlayabilir ve devam edebilir.
*Kaynak kayıpları, geliştirme süresi minimize edilir ve kısıtlı kaynakların tamamının etkin kullanılması sağlanır.